court-termisme et stratégie

On entend souvent dire que le problème actuel des entreprises est qu'elles ne se préoccupent pas assez du long terme, pour des raisons soit structurelles (l'intérêt exclusif des actionnaires), soit conjoncturelles (la crise). J'ai moi-même parfois relayé cette affirmation, avec l'idée que l'accomplissement d'une stratégie ne se réalise que sur le long terme et que les entreprises doivent donc définir et chercher à atteindre des objectifs de long terme.

Pourtant, je pense qu'il s'agit d'une erreur. Le court-termisme des entreprises, non seulement n'est pas irrationnel, mais constitue même l'attitude la plus naturelle et la plus intelligente qui soit. En particulier parce que cette attitude leur permet, si elles discutent avec leurs parties prenantes (pas seulement leurs actionnaires), de traiter aussi les problèmes de long terme, qui ont tous des ramifications dans le présent.

A partir de l'importance supposée du long terme, on pourrait d'ailleurs formuler une objection assez sérieuse à l'encontre de la vision "spontanéiste" de la stratégie que je défends.
Il y aurait deux prémisses:
(1) La spontanéité est liée au court terme.
(2) Une stratégie a besoin de temps pour se déployer.
La conclusion est facile à tirer : l'art de la spontanéité ne peut être un art de la stratégie.

Je n'ai rien à redire à la prémisse (1). Oui, le temps de la spontanéité est court, limité au présent et à son horizon. Oui, un comportement spontané est aveugle aux conséquences indirectes et lointaines. La spontanéité est liée, intrinsèquement liée même, au court terme.

Mais, contre (2) : l'environnement économique est tellement instable que les stratégies n'ont (plus) jamais le temps de se déployer en entier - elles sont rapidement redéfinies, elles changent de sens. De plus, dans les faits, ce sont les premiers pas qui comptent. Ce sont eux qui retentissent, dans la "communauté" des parties prenantes. Celle-ci prendra soin de leur donner suite, si bien sûr elle leur donne un sens positif (ce qui doit être l'objectif principal des dirigeants). Donc le court-termisme est la règle, et c'est une règle sage, finalement, puisqu'elle reflète le rôle, toujours plus grand, des parties prenantes.

C'est avec un horizon de court-terme qu'il faut concevoir les stratégies désormais. Savoir réagir de façon créative dans l'instant, tout en maintenant la cohérence de ses actions (son identité dans le temps et l'unité de son éco-système), et trouver ainsi les meilleures stratégies du présent. Voilà, en résumé, tout l'art de la spontanéité.

pour le nihilisme en stratégie

La part de hasard - ensemble des facteurs non prévisibles et non maitrisables qui peuvent influencer l'action - est trop grande dans la vie économique pour que la stratégie, au sens classique, puisse y avoir sa place, le comportement spontané ayant même l'avantage d'être moins prévisible et imitable que le comportement stratégique. Il semble donc que l'incidence d'une stratégie d'entreprise conçue et mise en oeuvre dans les règles de l'art sur la probabilité pour cette entreprise d'obtenir de meilleurs résultats soit à peu près nulle. Quelques autres arguments en vrac:

Une "stratégie" est gagnante ou perdante relativement à un contexte donné. Mais le contexte socio-économique, contrairement à un contexte militaire par exemple, est aujourd'hui globalisé (donc hyper-complexe) et instable. L'environnement change ainsi trop vite pour permettre à n'importe quelle stratégie d'entreprise de se réaliser ne serait-ce qu'en partie.

Ensuite, la mise en oeuvre d'une "stratégie" a évidemment des conséquences directes sur les "stratégies" élaborées et mises en oeuvre par les autres acteurs concernés (notamment sur celles de ses propres parties prenantes) dont le nombre non seulement est indéfini mais varie dans le temps. Le jeu des anticipations croisées rend impossible, en pratique, la prise en compte de plus que d'un sous-ensemble extrêmement réduit des "stratégies" potentielles qu'il faudrait pourtant analyser en détails pour trouver la (ou une) "stratégie" appropriée.

Enfin, le sens des stratégies à construire est brouillé, car il y a de "bonnes" stratégies perdantes et de "mauvaises" stratégies gagnantes. Il peut ainsi être avantageux de perdre ou désavantageux de gagner dans une situation donnée, au regard d'un ensemble de critères plus large que ceux que l'on avait jusque-là considérés. Déjà, en elle-même, la dynamique stratégique est porteuse d'ambiguïté : une stratégie S est toujours une partie d'une stratégie S' à plus long terme, et ainsi de suite à l'infini (il n'y a pas de Souverain Bien pour une entreprise). Une action, un "coup" particulier dans un jeu stratégique, n'a donc pas le même sens si on la considère comme contribuant à la réalisation de S ou de S'. Et il n'est le plus souvent pas possible de trancher "stratégiquement" entre les différentes échelles temporelles en balance.

(Incidemment, on voit que la "guerre économique" n'existe que dans les livres et, peut-être, dans les esprits de quelques "experts" autoproclamés.)

L'attitude stratégique que préconisent les manuels et les spécialistes recommande aux dirigeant(e)s d'analyser soigneusement leur environnement, ses grands équilibres et déséquilibres, ses opportunités et ses menaces, en cherchant à collecter le maximum d'informations pertinentes - et, faute de temps, en confiant cette tache à des experts, dont on se rend ainsi dépendant. Mais elle est improductive et intenable dans la durée.

La meilleure attitude à adopter pourrait être une spontanéité assumée et contrôlée, ouverte sur le dialogue avec les autres acteurs. Les dirigeant(e)s les plus éclairé(e)s, ayant conscience de l'impossibilité de maîtriser leur environnement, se feraiennt confiance et feraient confiance à leurs partenaires, cherchant à exprimer de façon plus ou moins intuitive les intérêts d'une "communauté" de parties prenantes.

Bien sûr, on n'échappe pas à la stratégie. La sortie que je propose : l'art de la spontanéité comme nouvel "art de la stratégie".