une communauté de parties prenantes?

Les parties prenantes d'une entreprise peuvent-elles être vues comme formant une "communauté" au sens de ce que les community managers ont pour tâche de "gérer"? La difficulté essentielle vient du fait que les parties prenantes sont pour beaucoup des organisations. Or, je tiens pour acquis qu'une organisation n'est pas réductible à la somme de ses membres. Cela signifie qu'une communauté de parties prenantes ne serait pas, bien entendu, simplement la communauté des représentants des organisations en question, mais qu'elle ne serait pas non plus la communauté des membres de ces organisations. Ce serait une communauté ayant comme membres des organisations (entreprises, syndicats, associations, collectivités, ...) et des individus (par exemple, les riverains - ou leurs représentants).

Donc s'il avait, dans le concept de communauté lui-même, des restrictions sur la nature de ce qui peut former une communauté, l'idée que les parties prenantes forment une communauté serait peu crédible. Mais il me semble que rien n'interdit de concevoir une communauté composée d'organisations plutôt que d'individus, ou d'organisations et d'individus mélangés, si les membres remplissent de facto les conditions requises (cf mon billet sur les critères de la communauté et tous les articles plus "sérieux" qui existent sur le sujet.)

De plus, ce qui caractérise fondamentalement une communauté par rapport à une coalition, c'est la spontanéité (l'absence de calcul et d'objectif stratégique). Or, de ce point de vue, l'ensemble des parties prenantes ressemble beaucoup plus à une communauté qu'à une coalition. Chaque partie prenante poursuit en effet son intérêt propre sans (trop) se préoccuper des autres et les parties prenantes ne sont "soudées" entre elles que par la force de liens hétérogènes et disparates : commerciaux, juridiques, idéologiques, ... En résumé : par ce fait quasi-accidentel qu'elles sont les parties prenantes de la même entreprise. (A comparer avec : les admirateurs du même artiste, les fans de la même marque, les membres du même club d'échecs, etc.)

Tout ceci suggère qu'on peut concevoir utilement les parties prenantes comme une communauté. C'est d'ailleurs ce que pensent, pour des raisons plus théoriques, certains chercheurs en éthique des affaires (par exemple Buchholz & Rosenthal, 2005). A partir de là se pose une nouvelle question : est-ce qu'on peut piloter (niveau stratégique) et animer (niveau opérationnel) une communauté de parties prenantes comme une communauté d'individus? Rien n'interdit de le penser, me semble-t-il. Pour piloter les échanges entre l'entreprise et ses parties prenantes, il suffirait donc d'adapter les outils de pilotage consacrés aux communautés. Enfin, bien sûr, c'est ce qu'il suffirait faire si de tels outils existaient...

la cohérence des valeurs

J'ai trouvé la citation suivante sur le site d'un cabinet de conseil spécialisé en éthique. «Les valeurs d’un individu ou d’une collectivité ne se présentent pas isolées, juxtaposées ou en désordre. Au contraire, elles sont liées les unes aux autres, elles sont interdépendantes, elles forment un système…» (Rezsohazy 2006). Je ne connais pas le contexte de cette citation, qui n'est pas rappelé par les rédacteurs des contenus du site en question.

Cette citation sonne juste. Pourtant un peu de réflexion et d'introspection suffit à montrer qu'elle est fausse. Considérez vos propres valeurs. Je suppose que la liberté y figure en bonne place, ainsi que l’égalité (c’est la même chose pour moi). Comme le philosophe canadien Will Kimlicka le souligne dans son excellent livre sur Les théories de la justice, ces deux valeurs sont au coeur des "intuitions morales" que nous partageons. A l'évidence, il y a une contradiction patente entre la liberté et l'égalité, contradiction si féconde, d’ailleurs, qu’elle a produit de grandes oeuvres philosophiques (par ex. Théorie de la justice, de John Rawls). On ne peut rendre les individus plus égaux sans restreindre leur liberté. Or, un "système" est un tout cohérent : les contradictions en sont exclues par définition. Donc ni vos valeurs ni les miennes ne forment un "système", au sens requis par la citation.

Le travail sur les valeurs (l'éthique, en un sens particulier) est essentiel en entreprise. Essentiel pour clarifier et justifier la vision auprès des parties prenantes, notamment des collaborateurs. Essentiel, aussi, pour prévenir un certain nombre de risques. Ce travail peut prendre la forme de l'élaboration d'un socle cohérent, d'un "système" de valeurs. Mais, ce qui vient d'être dit suggère que notre esprit tolère la confusion et la contradiction entre les valeurs. (C'est a fortiori vrai pour une organisation, dont les valeurs sont issues de celles partagées par ses membres.) Et donc que rendre cohérent un ensemble de valeurs, pour construire un “système" de valeurs au sein d’une entreprise, est, tout comme la philosophie d'ailleurs, fondamentalement "contre nature". Bien sûr, les êtres humains sont les champions du "contre-nature". Mais c'est parce qu'ils connaissent et maîtrisent, dans une certaine mesure au moins, leur nature.

Nous ne sommes pas habitués à réfléchir sur nos valeurs, et encore moins à tenter d’y introduire de la cohérence. ll faut donc se doter d'outils intellectuels spécifiques, par exemple en adaptant ceux de la philosophie, pour accompagner efficacement le travail sur les valeurs dans l’entreprise.

court-termisme et stratégie

On entend souvent dire que le problème actuel des entreprises est qu'elles ne se préoccupent pas assez du long terme, pour des raisons soit structurelles (l'intérêt exclusif des actionnaires), soit conjoncturelles (la crise). J'ai moi-même parfois relayé cette affirmation, avec l'idée que l'accomplissement d'une stratégie ne se réalise que sur le long terme et que les entreprises doivent donc définir et chercher à atteindre des objectifs de long terme.

Pourtant, je pense qu'il s'agit d'une erreur. Le court-termisme des entreprises, non seulement n'est pas irrationnel, mais constitue même l'attitude la plus naturelle et la plus intelligente qui soit. En particulier parce que cette attitude leur permet, si elles discutent avec leurs parties prenantes (pas seulement leurs actionnaires), de traiter aussi les problèmes de long terme, qui ont tous des ramifications dans le présent.

A partir de l'importance supposée du long terme, on pourrait d'ailleurs formuler une objection assez sérieuse à l'encontre de la vision "spontanéiste" de la stratégie que je défends.
Il y aurait deux prémisses:
(1) La spontanéité est liée au court terme.
(2) Une stratégie a besoin de temps pour se déployer.
La conclusion est facile à tirer : l'art de la spontanéité ne peut être un art de la stratégie.

Je n'ai rien à redire à la prémisse (1). Oui, le temps de la spontanéité est court, limité au présent et à son horizon. Oui, un comportement spontané est aveugle aux conséquences indirectes et lointaines. La spontanéité est liée, intrinsèquement liée même, au court terme.

Mais, contre (2) : l'environnement économique est tellement instable que les stratégies n'ont (plus) jamais le temps de se déployer en entier - elles sont rapidement redéfinies, elles changent de sens. De plus, dans les faits, ce sont les premiers pas qui comptent. Ce sont eux qui retentissent, dans la "communauté" des parties prenantes. Celle-ci prendra soin de leur donner suite, si bien sûr elle leur donne un sens positif (ce qui doit être l'objectif principal des dirigeants). Donc le court-termisme est la règle, et c'est une règle sage, finalement, puisqu'elle reflète le rôle, toujours plus grand, des parties prenantes.

C'est avec un horizon de court-terme qu'il faut concevoir les stratégies désormais. Savoir réagir de façon créative dans l'instant, tout en maintenant la cohérence de ses actions (son identité dans le temps et l'unité de son éco-système), et trouver ainsi les meilleures stratégies du présent. Voilà, en résumé, tout l'art de la spontanéité.

Un besoin de subjectivité

De retour après une longue trêve estivale propice à l'introspection.

Avec le recul, je constate une sorte d'inadéquation. Difficile de trouver le ton juste. "Personnel" ne veut pas dire "intimiste". Ni bloc-note, ni journal intime de mes projets professionnels, quel besoin ce "blog professionnel à tonalité personnelle" cherche-t-il à satisfaire?

Je dirais que c'est le besoin d'une réflexion pleinement subjective sur des questions pleinement professionnelles. Par exemple :
- l'élaboration et la mise en oeuvre des stratégies,
- l'accompagnement du changement,
- le développement des ressources humaines et des talents,
- l'impact du web social sur les organisations.

Cette réflexion subjective prend la forme d'une réflexion sur sa propre pratique (pratique de consultant, ici). C'est donc essentiellement un "travail sur soi", comme disait Wittgenstein, un des grands philosophes du XXème siècle, à propos de la philosophie.

Il y a beaucoup de veille sur le web autour des questions qui viennent d'être mentionnées. Beaucoup de veille, beaucoup d'idées. Beaucoup de choses intéressantes. Beaucoup d'observateurs et d'analystes. Mais peu de subjectivité, peu de sujets. Et peu de "travail sur soi".

Pourtant, il est illusoire de vouloir aborder ces questions comme s'il s'agissait de questions techniques, objectivement caractérisables et maîtrisables. Tout au contraire, il s'agit de questions ouvertes, riches, ambiguës, créatives. Et les réponses adéquates résident avant tout dans la force et la cohérence de la vision subjective des "décideurs".

Mais "subjectif" ne veut pas dire "individuel"! Plus il y a de sujets impliqués, plus le point de vue subjectif développé a des chances d'être à la hauteur des défis à relever. D'où l'importance déterminante de l'échange d'idées et du partage d'expériences. D'où la nécessité aussi d'adopter, dans les organisations, des modes de gouvernance plus communautaires, plus démocratiques.

D'ailleurs, une organisation, coalition (communauté?) d'acteurs aux intérêts divergents et aux frontières labiles, n'est-elle finalement autre chose qu'une forme particulière de subjectivité collective? Et le rôle principal du consultant n'est-il pas d'en articuler la vision?

trois retours du sujet

Retour #1 Prenez ce blog. Ce n'est pas un blog professionnel, c'est un blog personnel développé à partir de thèmes professionnels, ou ordinairement considérés comme tels. Mais les thèmes en question, bien que couramment abordés avec les outils traditionnels des "sciences" de gestion (qui sont au mieux - mais sont rarement, il faut bien le dire - des sciences sociales appliquées), requièrent, selon moi, une approche personnelle. Il faut donc un blog personnel, avec un point de vue subjectif, pour les traiter de la bonne façon.

Retour #2 Prenez la stratégie. On a longtemps cru que "l'art de la stratégie" reposait sur l'analyse la plus fine possible de son environnement. Un peu de réflexion montre qu'en réalité, l'environnement économique est trop multiple, complexe et globalisé pour être "analysé" d'une façon un tant soit peu sérieuse, et qu'un "art de la stratégie" consommé, aujourd'hui, est un art de la spontanéité. L'ancienne approche de la stratégie se voulait objective et se parait des oripeaux de la scientificité. Mais c'était une fiction entretenue par le marché du conseil en stratégie. La nouvelle approche, que j'ai appelée, un peu par provocation, l'approche "nihiliste" dans le billet précédent, est subjective de part en part. Elle exprime une subjectivité (elle est introspective, mettant en avant le travail sur soi) et s'adresse à des subjectivités (elle est dialogique, mettant en avant la discussion avec ses parties prenantes). Ainsi, elle ne peut être systématique ; elle renonce à l'objectif illusoire de saisir de "grandes logiques globales" pour se concentrer sur des problématiques précises et localisées. Notez cependant qu'elle est en rien "post-moderne". En fait, les experts en stratégie étaient très en retard, avec leurs outils intellectuels empruntés à la réflexion militaire, qui nous faisaient croire à l'existence d'une mystérieuse "guerre économique". La nouvelle approche est une simple mise à jour. Introspective, dialogique, non-systématique, la stratégie entre enfin dans la modernité. Les stratèges (vraiment) modernes assument leur subjectivité.

Retour #3 Prenez la philosophie et les sciences de l'esprit. Avant, l'esprit était une sorte d'ordinateur très compliqué, une machine. Aujourd'hui, grâce à l'essor parallèle des neurosciences et du "problème de la conscience", c'est un sujet, un centre d'expériences. Un sujet qui a des expériences subjectives : qui souffre, jouit, a peur, aime, hait, voit, sent, entend, touche, doute, imagine, a honte, est fier et même... réfléchit à nouveau sa propre subjectivité, comme au temps de Descartes et de son fameux Cogito.

(Passage au premier plan du concept d'expérience : une autre de mes obsessions du moment. Et une vieille connaissance, aussi.)

Trois "retours du sujet", ou plutôt de la subjectivité. On ne peut que s'en féliciter. Je parle des retours que je connais et il y en a probablement d'autres en d'autres domaines, car c'est un mouvement de fond. Des idées?

pour le nihilisme en stratégie

La part de hasard - ensemble des facteurs non prévisibles et non maitrisables qui peuvent influencer l'action - est trop grande dans la vie économique pour que la stratégie, au sens classique, puisse y avoir sa place, le comportement spontané ayant même l'avantage d'être moins prévisible et imitable que le comportement stratégique. Il semble donc que l'incidence d'une stratégie d'entreprise conçue et mise en oeuvre dans les règles de l'art sur la probabilité pour cette entreprise d'obtenir de meilleurs résultats soit à peu près nulle. Quelques autres arguments en vrac:

Une "stratégie" est gagnante ou perdante relativement à un contexte donné. Mais le contexte socio-économique, contrairement à un contexte militaire par exemple, est aujourd'hui globalisé (donc hyper-complexe) et instable. L'environnement change ainsi trop vite pour permettre à n'importe quelle stratégie d'entreprise de se réaliser ne serait-ce qu'en partie.

Ensuite, la mise en oeuvre d'une "stratégie" a évidemment des conséquences directes sur les "stratégies" élaborées et mises en oeuvre par les autres acteurs concernés (notamment sur celles de ses propres parties prenantes) dont le nombre non seulement est indéfini mais varie dans le temps. Le jeu des anticipations croisées rend impossible, en pratique, la prise en compte de plus que d'un sous-ensemble extrêmement réduit des "stratégies" potentielles qu'il faudrait pourtant analyser en détails pour trouver la (ou une) "stratégie" appropriée.

Enfin, le sens des stratégies à construire est brouillé, car il y a de "bonnes" stratégies perdantes et de "mauvaises" stratégies gagnantes. Il peut ainsi être avantageux de perdre ou désavantageux de gagner dans une situation donnée, au regard d'un ensemble de critères plus large que ceux que l'on avait jusque-là considérés. Déjà, en elle-même, la dynamique stratégique est porteuse d'ambiguïté : une stratégie S est toujours une partie d'une stratégie S' à plus long terme, et ainsi de suite à l'infini (il n'y a pas de Souverain Bien pour une entreprise). Une action, un "coup" particulier dans un jeu stratégique, n'a donc pas le même sens si on la considère comme contribuant à la réalisation de S ou de S'. Et il n'est le plus souvent pas possible de trancher "stratégiquement" entre les différentes échelles temporelles en balance.

(Incidemment, on voit que la "guerre économique" n'existe que dans les livres et, peut-être, dans les esprits de quelques "experts" autoproclamés.)

L'attitude stratégique que préconisent les manuels et les spécialistes recommande aux dirigeant(e)s d'analyser soigneusement leur environnement, ses grands équilibres et déséquilibres, ses opportunités et ses menaces, en cherchant à collecter le maximum d'informations pertinentes - et, faute de temps, en confiant cette tache à des experts, dont on se rend ainsi dépendant. Mais elle est improductive et intenable dans la durée.

La meilleure attitude à adopter pourrait être une spontanéité assumée et contrôlée, ouverte sur le dialogue avec les autres acteurs. Les dirigeant(e)s les plus éclairé(e)s, ayant conscience de l'impossibilité de maîtriser leur environnement, se feraiennt confiance et feraient confiance à leurs partenaires, cherchant à exprimer de façon plus ou moins intuitive les intérêts d'une "communauté" de parties prenantes.

Bien sûr, on n'échappe pas à la stratégie. La sortie que je propose : l'art de la spontanéité comme nouvel "art de la stratégie".

critères de la "communauté"

A l'heure où les community managers prennent le pouvoir, on peut se demander si un ensemble de clients (ou l'ensemble des clients, voire des parties prenantes) d'une entreprise peut réellement être conçu et piloté comme une communauté. La réponse dépend bien sûr de la façon dont on définit le mot "communauté".

Même s'il n'est pas possible de fixer l'essence d'une communauté (parce que le terme ne désigne pas, pour le dire techniquement, une "espèce naturelle"), on peut s'entendre sur un certain nombres de critères:
- la cohésion entre les membres (qui n'implique pas forcément la coopération),
- la spontanéité,
- la promiscuité informationnelle,
- la conscience de former une communauté (qui implique la maîtrise, au moins relative, du concept de communauté - ce qui exclut les animaux non humains les moins sociaux).

Le choix de ces critères mérite quelques commentaires. Alors que la cohésion me parait une condition évidente pour qu'un ensemble quelconque d'individus (ou d'autres choses) puisse être considéré comme une communauté, ce n'est pas le cas des trois autres.

La spontanéité est importante en ceci qu'une communauté ne se forme pas en vue de satisfaire l'intérêt (maximiser l'utilité) particulier ou collectif de ses membres. Il y a quelque chose de fondamentalement non stratégique, de quasi-organique dans une communauté. Mais une communauté peut se former, par exemple, à partir de goûts communs, d'idées et d'expériences partagées: c'est comme ça que se forment les communautés d'utilisateurs et les communautés religieuses ou culturelles qui effraient tant nos chers Républicains.

Ce point est important d'un point de vue opérationnel : on n'anime pas une communauté comme s'il s'agissait d'un regroupement en vue de l'avantage mutuel ou collectif.

La promiscuité informationnelle est une caractéristique essentielle pour saisir la spécificité de la distribution de l'information au sein d'une communauté. Contrairement à une organisation hiérarchique, où l'information est distribuée de façon asymétrique, en fonction de la distribution du pouvoir au sein de celle-ci, l'information est distribuée de façon relativement égalitaire dans une communauté, qui est comme un village où "tout se sait". (Dans les communautés villageoises, il y a beaucoup moins de "vie privée".)

La conscience de former une communauté est le critère qui me parait le moins évident, même s'il est souvent mentionné par les sociologues qui étudient les phénomènes communautaires. Il semble contredire, ou affaiblir, en partie le critère de la spontanéité, qui n'est pas négotiable, me semble-t-il. La spontanéité, en effet, peut très s'accommoder d'une absence de conscience réflexive. Néanmoins, la conscience est une condition suffisante : si les membres d'un groupe quelconque ont conscience de former une communauté, alors ils forment effectivement une communauté.

Encore une fois, cet exercice de définition n'est pas philosophique : il s'agit bien de trouver des principes efficaces pour identifier, construire, piloter et animer les communautés.

En supposant que l'exercice ait porté ses fruits, on peut maintenant essayer de répondre à la question de départ : un ensemble de clients, ou tous les clients, voire toutes les parties prenantes, d'une entreprise peuvent-ils former une communauté? La réponse est positive, me semble-t-il, dans la mesure où il est possible de réunir artificiellement les conditions pour qu'un ensemble d'individus (ou d'autres choses) forme une communauté. Cependant, cette construction a un coût. Ici comme ailleurs, la possibilité n'équivaut aucunement à la faisabilité...